Зачем внедрять человекоцентричный подход в маркетинге

Почему компании с фокусом на людей добиваются лучших результатов и как измерить человекоцентричность в бизнес-процессах

Сотрудники, которые работают в условиях человекоцентричной модели менеджмента, в 3,8 раза чаще добиваются высоких результатов — следует из исследования Gartner Inc. В России, по данным Высшей школы бизнеса, человекоцентричность уже входит в число самых актуальных HR-трендов на 2025 год. Почему человекоцентричность — не просто модное слово, а необходимость? Как внедрять человекоцентричный подход и измерять его эффективность? Рассказала Екатерина Рыжавина, диджитал-директор агентства полного цикла СберМаркетинг.

Что такое человекоцентричный подход

Человекоцентричный подход в управлении — это подход, при котором компания видит в каждом сотруднике не ресурс для достижения бизнес-целей, а живого человека с экспертизой и опытом, ценностями и эмоциями. И дает разным людям возможности развиваться, расти, реализовывать свой потенциал и амбиции.

Основа такого подхода — это внутренняя культура компании. Она проявляется в том, как устроена система развития сотрудников, как формируются карьерные треки, как руководители разных уровней взаимодействуют с сотрудниками, видят и слышат их. Сотрудник — не просто функция, а человек со своим уникальным набором суперсил, со своими эмоциями, личным опытом, способностью к кооперации и созданию отношений внутри коллектива. Для этого важно настраивать систему карьерных треков для специалистов, как при вертикальном росте, так и при горизонтальных переходах. Инвестировать в различные форматы обучения и наставничества, налаживать межкомандные процессы, поддерживать культуру обратной связи (через пульс-опросы, ретровстречи, встречи один на один с руководителем, оценку 360) и правила открытого честного взаимодействия. Это помогает людям находить новые точки роста и приложения своих талантов, как следствие, больше вовлекаться и больше чувствовать отдачу от работы.

По данным глобального отчета Gallup, в 2024 году вовлеченность сотрудников составила всего лишь 21%. Потеря интереса к работе и, как следствие, падение производительности обошлись мировой экономике в $438 миллиардов. И этот показатель мог бы быть значительно меньше, если бы компании применяли принципы человекоцентричного менеджмента.

Пять правил для интеграции человекоцентричного подхода

Человекоцентричность — это не про «все хорошее против всего плохого». Это про сознательный выбор: строить культуру, где люди важны, но при этом не терять фокус на результат. Такой подход требует усилий, но инвестиции возвращаются сторицей — через лояльность, стабильность, рост и доверие. Чтобы этот подход работал на практике, важно опираться на несколько базовых принципов:

1. Человекоцентричность — не про мягкость, а про гибкость и адаптивность. Компании, которые инвестируют в вовлеченность сотрудников, получают более высокую прибыль и устойчивы в кризисы. Человекоцентричность не отменяет цели бизнеса, но задает другой способ их достижения. Руководитель, который слышит команду, вовремя реагирует на выгорание и помогает выстраивать баланс, получает более стабильный и мотивированный коллектив — даже в условиях стресса и неопределенности.
2. Метрики человечности так же важны, как финансовые KPI. Индекс удовлетворенности, уровень стресса, качество культуры обратной связи — это измеримые показатели, влияющие на результат. Все их нужно замерять и учитывать. Не интуитивно, а по понятным и воспроизводимым методикам. Без этих данных невозможно строить устойчивую корпоративную культуру.
3. Человекоцентричный подход не противопоставляется результативности — наоборот, он становится способом ее достичь. Команда, где сотрудников видят, слышат, поддерживают и дают конструктивную обратную связь, работает стабильнее и эффективнее достигает целей компании даже в периоды турбулентности.
4. Изнутри — наружу. Если сотрудник не чувствует уважения и поддержки от руководителя и коллег, ему трудно выстраивать доверие с клиентами. А ведь именно способность формировать долгосрочные связи, повышать лояльность и LTV часто становится конкурентным преимуществом агентств. Забота о команде — это инвестиция в бизнес, особенно когда речь идет о фронт-офисе: аккаунт-менеджерах, службе поддержки, менеджерах по работе с партнерами. Именно они являются провайдерами внутренней культуры вовне.
5. Руководитель — проводник ценностей. Лидеры, которые задают вопросы «Как ты себя чувствуешь?», «Что для тебя важно?», «Как дела у ребят в твоей команде?», строят не просто команды, а лояльные сообщества. Такие повседневные жесты формируют доверие, снижают текучесть и усиливают лояльность — и сотрудников, и клиентов.

Как внедрять и измерять человекоцентричность

Человекоцентричный подход не получится внедрить формально, по распоряжению. Он должен идти от ключевых фигур — прежде всего от руководителей различных грейдов. И быть частью ценностной структуры этих провайдеров, иначе вместо человекоцентричного подхода люди будут чувствовать неискренность и считывать лозунги как очередные веяния высшего руководства.

Особенно важно работать с начинающими лидерами, руководителями групп — теми, кто находится между линейной командой и топ-менеджментом. Часто они быстро растут в карьере, получают новые зоны ответственности, сталкиваются с повышенными ожиданиями, нагрузкой и стрессом. И при этом не имеют широкого инструментария для внедрения тех или иных управленческих практик. К наиболее распространенным инструментам, которые помогут выстраивать человекоцентричную культуру, относятся:

• гибкая модель при постановке квартальных/годовых целей, которая содержит не только метрики по разным KPI, но и проектные цели на стыке целей компании и интереса сотрудника;
• вебинары, воркшопы и обучающие курсы — по профилактике выгорания, развитию эмоционального интеллекта, управлению мотивацией;
• встречи один на один с руководителем, на которых можно обсудить не только рабочие еженедельные задачи, но и порефлексировать над проектами, процессами и в том числе обсудить свои эмоции;
• коучинг и менторство — возможность выбора наставника внутри команды для профессиональной и личной поддержки;
• регулярные опросы для сбора настроений и мнений — пульс-опросы, индекс внутреннего клиента, замеры межкомандного взаимодействия;
• программы ротации с переводом сотрудника из команды в команду, если он устал от текущей позиции и думает про экзит.

И, конечно, не обойтись без помощи HR-специалистов, ведь именно они помогают создавать и поддерживать инфраструктуру, в которой руководителям будет проще придерживаться человекоцентричного подхода.

В корпорациях принято все измерять, в том числе те процессы и подходы, которые сложно поддаются измерению. Опроса человекоцентричности пока не придумали, но есть ряд инструментов у HR, которые помогают оценить культуру и обстановку внутри компании.

• Индекс вовлеченности отражает степень заинтересованности сотрудника в работе, целях компании и общем процессе. Мы регулярно проводим опросы, внимательно относимся к обратной связи и внедряем системные улучшения. Такой подход помог нам в 2024 году повысить индекс вовлеченности на 5%.
• Индекс удовлетворенности показывает, насколько сотрудники довольны условиями труда, задачами и корпоративной культурой. Замер регулярно проводим в том же опросе, что и индекс вовлеченности. В 2024 году положительная динамика составила +7%.
• Индекс межкомандного взаимодействия — измеряет качество коммуникации и сотрудничества между различными отделами. Мы ведем измерение этого параметра с прошлого года и уже можем отметить прогресс: команды стали более активно и тесно сотрудничать, вместе согласовывать среднесрочные планы, что снизило конфликты и улучшило взаимопонимание и общение.
• Уровень текучести — процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период; сигнал стабильности или тревоги. Активно следим за этим показателем и работаем над развитием программ по адаптации, обучению и заботе о сотрудниках, прокачиваем управленческие навыки руководителей, выстраиваем в компании открытые и доверительные отношения.
• Качество обратной связи — показывает, насколько регулярно и конструктивно сотрудники получают и дают обратную связь. Эти сведения мы также собираем и обрабатываем через опросы. Если видим, что что-то не так, работаем над эффективным решением.
• Employee net promoter score (eNPS) — готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы (аналог клиентского NPS, но внутри компании). Так, в СберМаркетинге eNPS почти удвоился за 2023 год — на фоне того, что компания начала системно выстраивать бренд работодателя, усилила внутренние коммуникации, запустила программы по благополучию и развитию сотрудников.

Человекоцентричность — это инвестиция в результат

Человекоцентричный подход — это не временный тренд, а фундамент для долгосрочного роста бизнеса. Компании, которые инвестируют в развитие и вовлеченность сотрудников, получают более мотивированные команды, снижают текучесть кадров и укрепляют репутацию среди клиентов. Благодаря фокусу на сотрудниках СберМаркетинг входит в топы ведущих рейтингов работодателей России: в 2024 году компания стала лучшей в категории «Маркетинг» рейтинга HeadHunter и взяла серебро в рейтинге Forbes.